[历史人文] 为什么中国企业几乎没有输出先进的管理理论？

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[历史人文]为什么中国企业几乎没有输出先进的管理理论？

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学PMP，MBA经常接触到一些管理学的著名理论，像德鲁克、韦伯、六西格玛、阿米巴、QCC等等。连日本都有著名的看板管理。中国本土企业发展了40年，也…

某央企按国家要求开展某项业务，某市分公司采购了40余台共800万的设备，合同写明质保一年，后续维保价格为设备总价的5％/年。
本来全国都是一样的，但是这个地市负责人就觉得每年白花40万有点贵。就和运维公司谈按次付费。但是又不能明确如何计算次数。例如机器死机和系统升级，价格是不是相同，如何定价全然没有。
最后就没敲定维保内容。付款合同上仅写了质保一年。很快质保期就过了，后续机器系统的修修补补，都是项目副主管厚着脸皮向工程师咨询，当初采购和质保期间副主管和工程师关系不错。全靠私人关系勉强运转。
就这样还真稳定了3年。分公司领导沾沾自喜，声称自己节约国有资产120万元。
突然有一天政府系统升级，这批设备需要在测试环境里跟着升级。设备全体瘫痪。这时候赶紧联系运维公司要求升级。但是因为没有合同，暂时还不能付款。碍于国企僵硬的财务制度，应付多少钱，能付多少钱都得开会审批后才能确定。
总之就一句话，钱先放一边，活先给我干了。
运维公司心想：牛逼，在自己家里画饼还不满意，都画我这边来了。
因为全省都在升级，运维公司很忙，根本就没空回应这个无理要求。
然后国企又赶紧联系市政府，政府部门不管这些，就一个回复：你们要是不行，我们就把你的业务停掉了。
其实这种官方推的业务真没多少体量，企业还真不在乎，但是如果公开被官方停了，市公司从上到下全得吃大嘴巴子。
开了无数个会，最后这个死局的解法，居然是让那个副主管尽全力想办法。
每天早请示晚汇报，副主管终于不堪重负辞职跳槽。这下这个公司连该找谁都不知道了。
纸包不住火，不得不上报省公司。省公司最后从省会借了一个工程师先给他们调一台设备，保证业务连续。要求尽快解决维保问题，同时必须处分责任人。
运维公司就一个要求，签合同得把前三年的也补上，还是5％/年。要不然以后就是10％每年。这两个要求，国企审计哪个也通不过。最后就僵住了。
经过开会讨论，责任人是副主管。给辞职的人追加了一个处分，并扣罚绩效，让他回来退钱。
最可笑的是，副主管跳槽到同业。偶尔和原单位还能有接触，原来的领导张嘴就是：哎呦你可把我们坑惨了。
看到大家讨论功与过，我觉得很多企业问题就出在功劳是动态的。
从事实上看，领导层不合逻辑的省钱行为势必带来意外的风险，副主管为了保证业务能开展，靠自己刷脸修修补补才是为企业尽心尽力。
但是功劳全在领导，领导多次在发言中以此事举例，我为什么能为公司节约一百多万？是因为工作思路要创新，不能墨守成规。此时盖在风险之上的光芒可以有很多角度为领导邀功。
副主管藏在水下忍辱负重，仿佛只是本职工作。而他这时还不能提出异议，一旦提出问题，就会得到“这么多年都没问题”“全国都在干怎么到你这里这么多事”之类的回复，只能显得自己能不足。
一旦东窗事发，功劳消失，责任迅速转移到直接经办人身上，领导层甚至连点锅灰都不想沾。
那个副主管在基层干了很多年，为人踏实肯干，对公司的感情很深。为领导层不合理的想法买单也不止一两次。最后一次实在买不起这个单，心灰意冷，终于跳槽走人。
他没有责任吗？其实我觉得有。但不是他个人的责任，而是这种动态功劳簿的责任。
大家初入社会，谁都想出人头地，升职加薪。作为执行层，在决策错误时，该怎么做？
直言上谏？大多数结果就是“你不干有的是人干”。
埋头苦干？结果就和副主管下场一样。领导的无理要求只会越来越多。你舅惯他爸，迟早扛不住。
最后只能选择“浑水摸鱼”。嘴上喊大声，手上不用力。可是以前我们管这个叫“偷奸耍滑”，全村人都要笑话他的。
现在怎么就成了年轻人最好的选择了呢？只能说，可悲啊。

我来说个真事，我以前打工的鞋厂花大价钱招了个厂长，新厂长第一天就说工厂靠加班是不挣钱的。想挣钱就得做好目标完成多休息省的电费就很多。本来我们厂一天的产量是1800左右，新厂长说把产量定6万，说什么时候完成什么时候放假。人家说人家原先的厂现在一个月休息半月，一产量提升百分之二十，电费省好几百万，第一天我所在的厂产量就提升到了2600左右，第二天就上3000了大家都想这样的话一个月能休息8天以上。全厂人都非常努力19天就完成了。新厂长说放假十一天。老板马上让人通知放假2天。新厂长跟老板吵了一架。说老板说话不算数，产量完成了，不放假让他也说话不算数了。老板说工人是包月发工资一个月放假两三天就行了。新厂长是老板花3倍工资挖过来的。除了3三倍工资还有9个月工资奖励分三个月发。人家干了三个月就走了。老板后来天天开会希望产量能上2200，工人一天上班12小时以上产量和以前一样还是1800左右。听说老板想以5倍工资请新厂长回来人家都没有理老板。我想有很多老板和这个老板一样。都是贪心不足，经常给人画饼。画完以后不承认。我同学以前干销售卖门，说是卖一个提成500，我同学费大劲搞定一个大单卖100多个，月底发提成一个门奖10块。找老板讲理老板说是一单奖500，因为一般一单就一个，这次已经一单给你1000多不少了。后来他们有大单就所有销售平均出单，如果几个销售平均以后还很多就介绍给对手拿提成。反正是不会再一个销售接大单了
这是我被点赞最多一个回答了，非常感谢大家。第一件事是我亲身经历。新厂长来的时候和我一个桌吃饭，那个厂的老板都不在厂里吃饭没有分员工和领导。厂是组装鞋的。流水线一天能关开好几次。我一开始也以为加班是赶订单。后来才知道订单都是最少半年前都谈好的。就这样还有时候接不上。订单接不上会让所有人折鞋盒，订单多鞋盒就外包。鞋盒折完订单还接不上就打扫卫生。老板请新厂长本来是想省钱的。但是见不得员工休息。那时候包月的工资就是踩着国家最低要求，还打不到国家最低要求。加班也是按国家最低工资。根本没有一点五倍。那时候用工慌不管缺不缺人都大量招人。新厂长的意思是多休息可以留得住人。要不就涨工资，老板一开始同意多休息。老板其实经常出尔反尔。多得是本来说好的工钱，工人拼命干到发钱的时候少发。工地上的高工价都是一天一发，要不然工人都不敢拼命干。第二个事是我发小的亲身经历。他在许昌卖保险门的。一般都是卖给银行。一般一个银行都是要一个。刚好赶上有新银行进河南开很多门店。我发小接了两三个市的。我发小的卖门的时候一般谈一个客户也就是卖一个。干了几年一次卖出两个次数都非常少。

朋友前两天发群里的
我觉得这公司的管理一定很先进
起码五千年

中国企业管理理论的核心就三点：
1，你干的好，是因为我领导有方。
2，你干不好就是你有问题，和我没关系。
3，你不干有的是人干。

违法裁员还能给员工送进牢里关251天。也就中国企业能做到了，并且遥遥领先。

随便去相关书店，找管理学的书，找到作者署名，打开百度搜索一下，基本全是国企大领导。
至于书中内容，我只能说在和马克思对着干。

你们啊还是太年轻，凡是看过这部二十年前老电影的都领教过中国先进的管理学理论。

这是SpaceX团队和星舰的合影，合影c位的是两个厨师。

可见，他们的管理水平太差，亟待我们给他们好好输出输出，评论区里有非常多他们值得借鉴的优秀经验（花）

刚才我朋友给我打电话，他们公司停工了，为什么呢？
因为他们公司以前有一个技术员年龄挺大的，然后他们人力总，觉得他年龄大了嘛，老想着找点理由把他给开除。最后还是把他劝退了，技术员就拿了3万块钱走了。3万，就给了他3万块钱！然后他就签了协议就走了。
结果就是现在工厂停工了，为什么停工？因为当时他们有一个技术主管，每次有问题就是让老术员去修，技术主管就在旁边骂骂咧咧，骂骂咧咧的。那个老技术员也不说话。现在老技术员走了，活儿就得给技术主管主管干。结果主管去修机器，就是开机关机。开机关机弄不好，他就去检修，检修两三天，找不出问题来。即使找出问题来了他也不会修。一堆事儿现在就压在那里了。
现在停工了。停工了之后公司的主管给老技术员打电话。让老技术人员来修，老技术人员说只要可以，一台机器给我2000块钱。那个经理一听，我八台机器的话，一个2000，那不就16000嘛？
经理就说，那你看，就凭着你以前在这干活。这点儿活儿，你半天差不多就能干完了。我总共给你2000块钱行不行？
老技术员直接把电话给挂了，现在全部歇菜。所以有些企业总喜欢省小钱花大钱，大家可千万要引以为戒！

貌似中国的管理方法，在别的国家都得进监狱吧。。。。

中国企业的管理制度非常神奇。他让所有的参与者都没有任何的安全感和信心。
比如说你是一个工程师。你一定对一些基本的东西是确定的。比如说某个标号的钢材就应该具备某种等级的性能。
这样的道理放在企业管理上也是适用的。比如说工程师就应该认真的做工程，搞开发的就应该有一个大家都公认的机制去做开发排期，对于生产线就应该输入标准的生产文件并且要求他们以工艺纪律去执行。有的反馈也应该用标准的流程反馈出来。
但实际的情况就是在国内的企业中这些流程最终都会变成个人沟通能力以及人际关系的问题。
这就好比作为一个钢结构的工程师。你和某个型号的钢材关系好，这个钢材的性能就会比较好。你要是和某个结构的关系差，那这个结构就达不到预定的载荷一样，可以说是非常的匪夷所思。
这又好比作为一个工程师。你针对某一个设计要输出规范的设计文件。然后让产品达成你所设计的状态。你才可能做好一个产品。
在企业的管理中也是这样的。对于你的上下游和同伴。要按规范做好交付物的交接工作。这样流程才能顺畅的运行。
但是在国内的企业中，你可以把交付物做的很不好。甚至压根就没有交付物的意识。而是通过在上下游上搞关系来推动一些项目的进展。
这就好比你对某个型号的刚才比较熟悉，经常陪他喝酒。所以你再画图纸的时候根本不标注它它都能发挥作用。或者你根本不发挥图纸。直接拍一拍建筑工地上型材的肩膀。说老哥啊你给我起个什么什么作用。他就能自己把自己扛上工地。然后帮你把房子建好一样莫名其妙。
中国的企业有一个特点。那就是完全用人的主观性。去取代了事实的客观性。没有标准，方法和工具的意识。所有的管理可以说都是主观需求的传递。如果觉得传递的不到位就监工监监工。通过增加管理层级的方式。通过更多的情绪化激励，通过增加肉喇叭的方式来解决问题。这就像苏联一样，用在民生上的人员永远就那么几个，用在宣传上的人员一大堆。

人治大于法治
刑不可知则威不可测
不成文的规定

疫情期间，两个大白可以管住一个小区的人。
中国不是没有输出先进的管理理论，是老外根本学不会

资本主义再腐朽，也比封建主义甚至奴隶主义还要先进。
东芝倒闭，遣散费是真给中国员工发了几十万，这员工还只是普通老员工（问题可在知乎搜索）
国内哪家公司倒闭前是直接发遣散费而不是想尽办法的逼人“主动”辞职的？

我曾经在一家大央企工作过。在管理方面，这家企业有一个非常典型的特色：
管理手段喜欢用“调度”。
经营目标达不成了，层层下发分解，层层调度，开个会，逐个分指标，让底下拍胸脯想办法。你完不成，下回老虎凳给你备上，开会时候当面奚落，甚至人身攻击，让你坐立不安。
当然在分指标的过程中是会层层加码留余量的，即使个别人没有完成，其它部门其它人员完成了，经营目标也就完成了。
“调度”是一种非常简单粗暴的手段，本质上是责任下压和风险转嫁。管理层自身在理论和方向上没有能力形成指引，他可以选择将责任下压，用晋升通道为诱饵，让下面卷起来，八仙过海各显神通，自己坐享其成就行。
试问，如果我通过把责任和风险压给下面的人，就可以完成经营目标，那我自身还有什么压力和动力去研究怎么激发手下人的积极性，怎么统筹优化提高他们的效率，怎么在管理层面去开拓蓝海市场？
不需要的，我就通过玩儿人，让底下卷起来，任务就能完成，我研究那些“不实用”“花里胡哨”的管理理论干嘛？
一直都是千百年来玩儿人的那一套，没有真正的管理实践。既然没有真正的管理实践，那自然也就无法总结提炼出先进的管理理念。
这种状态什么情况下能改变呢？
就是底下人都躺平不卷了，不接受责任和风险往下转嫁了，管理者没办法了，只能去研究劳工的心理，激励的措施，福利和保障，去提升自己的管理能力，开始有了真正的管理实践。他们知道不能光靠压榨底下，也得压榨自己，有了压力，自然会努力去学习管理理论，去做本土化尝试，总结出自己的一套东西。
私企也是类似的道理。私企的经营层，实际上压力比大央企要大些，毕竟市场化程度高，如果没伺候好老板是会被裁的。但如果他们通过土办法，压榨下属，压榨一线底层员工能够获得足以保住职位的业绩，那他们也不会选择逼自己提升管理能力，形成有效的管理理论。
说到底，两千年前商君那一套给了最好用最顺服的员工，导致老板对自身的pua不足，所以成长没有西方老板们快。
你们这届老板不行啊，要加速自己的成长啊。
v：皮球研究所

有，只是中国人自己不当回事，抱着金饭碗要饭。
什么德鲁克、韦伯、六西格玛、阿米巴、QCC不过是“术”
而毛泽东时代的企业管理方法，“两参一改三结合”的“鞍钢宪法”则是“道”，秒杀它们。中国运用毛泽东的管理哲学、方法、风格做事的企业家都获得了巨大成功，如仁正非、宗庆后。
此外毛泽东留下的“术”类管理方法也很多，哪个拿出来都可以媲美西方那些玩意。什么阿米巴“全员参与”，"把企业划分成一个个小的集体，而每一个集体就是一个阿米巴，有着自己的大脑，可以自己拿决策，做核算"
毛泽东在八路军时代就玩这些了，就是用政治工作和教育手段把所有基层指战员甚至群众发动起来，群策群力，搞“诸葛亮”会，让八路军每个基层单元都变成了一个有机体，在一个整体指挥下又能机动灵活各自为战。
九十年代中国企业花重金派人去日本学习“管理三大神器”——终身雇佣制、年功序工资制度和企业工会制度。
结果发现就是被在春天批烂了的老国企“铁饭碗”“工龄制度”“职工代表大会制度”出口镀金回来了。
比如毛泽东在《关于领导方法的若干问题》提到的
从许多个别指导中形成一般意见（一般号召），又拿这一般意见到许多个别单位中去考验（不但自己这样做，而且告诉别人也这样做），然后集中新的经验（总结经验），做成新的指示去普遍地指导群众……
这说到底就是PDCA
春天后都是玩人家玩剩下的，没有任何拿得出手的管理理论也很正常的。

中国管理者的管理理念是美国管理理论与中国国情的缝合后的产物。理论与实践严重脱节，先天不足，后天失调。
中国传统文化讲君君臣臣父父子子，突出的就是等级分明。民可使由之，不可使知之。被管理者没有、也不应该有人权。
所以你会经常见到这种类型的领导：布置任务对指标的要求非常抽象，效益“越多越好”用时“越快越好”，成本“越低越好”，不可能三角他全都要。但他其实也清楚这是不可能的，就是看你“工作量不饱和”感觉不舒服，就是要把你的劳动力吃干抹净。他支付工资购买的不是你产出的价值，而是你的劳动时间。
这就带来了一个问题：作为劳动者，劳动产出的价值与工资水平是脱钩的。也就是说，也许你每周40工时的产出大于其他同事每周60工时，但你得到的评价未必有其他同事高。
我父亲做活就充分运用了这一原理。假如甲方要求5天做完，他会前2天通宵做完，然后压三天稿，第五天按时交付。按照他的说法，“第三天交付的话，甲方会觉得自己价格给高了。”
当然，我们都知道，在西方管理体系下，在相同交付质量的前提下，用时越短价值应该是越高的。试问，一群连评估交付物的价值都搞不明白的虫豸，能输出什么有价值的管理理论呢？
中国人讲含蓄、喜欢打机锋，话不说满，留三分让你自行参悟。这种传统文化拿来生活姑且算多了几分情趣，拿来办事是一无是处。
所以你会经常见到这种弱智的面试题：公司聚餐，你刚落座，领导跟你说“你不配坐到这个位置上”，请问你怎么办？或者，领导给你100块钱，让你办1000块钱的事儿，请问你怎么办？
这种所谓的面试题的通病是“权责不明”“权责不等”，出题的目的无非就是威逼(连利诱都不算)劳动者接受潜规则，“主动”承担隐性成本。中国人含蓄的技能点全点这里了：让你违反明规则的指令他是一句都不说，逼你违反明规则的小鞋他是只只都给穿。做好了功劳是领导的，搞砸了责任是下属的。
然而从劳动者的立场出发，面对“权责不明”“权责不等”的困境，要么甩锅，要么跑路。你有张良计，我有过墙梯。既然管理者喜欢含蓄，大家一起虚与委蛇不就完事儿。
但话又说回来，连“权责”这种最基本的管理事务都支支吾吾放不出一个屁的废物，能输出什么成系统的管理理论？
中国式管理体系，在绝大多数历史上都是“劳心者治人，劳力者治于人”，管理岗天然优越于技术岗。“大国工匠”这种邪门歪路的宣传口号纯属误人子弟。
所以我们经常可以看到一些空降领导压根不懂业务，维持部门运转全靠行政命令强压，左一个“发挥主观能动性”，右一个“降本增效”，灵活起来连承重墙都敢拆，最后美其名曰“抓住耗子就是好猫”。
事实上，根据项目管理理论，项目经理有五个权力，职位权力、奖励权力、惩罚权力、专家权力、参照权力。其中前三者是行政权力，行使行政权力是有成本的：
如果你动用职位权力，那么下属很可能只是被动执行命令，不会发挥主观能动性；
如果你动用奖励\惩罚权力，那么就要力求奖惩的公正性，否则你在一个人上赚到的价值都抵不了在其他人身上损失的价值。
而后两者，尤其是专家权力，则几乎是0成本。显然，对于提倡“劳力者治于人”的传统文化来说，琢磨提升专家权力的功夫不如用来琢磨怎么写ppt实现向上管理。试问，如此脱离基层、脱离实践的饭桶，能够提炼出高效务实的管理理论吗？
总而言之，中国式管理目前停留在封建主义水平，只能求他们学了西方管理学后先搞点资本主义的东西。还输出管理理论呢，没学会爬就想着跑？
能够打败资本主义的只会是共产主义——是会前充分讨论、会后坚决执行的民主集中制，是开源、互助、共享的互联网精神，是“人是目的不是手段”的以人为本发展理念。
绝不是以共产主义之名、行封建主义之实的什么东西。

西方国家包括日本，他们普遍认为的是：一个公司或者项目要想做成功，除了流程和制度要完善外，员工是最重要的，所以他们会设定一系列措施来鼓励和帮助员工达成某些目标。如果员工没有达到，那么他们首先会考虑是不是公司在员工的工作安排上有失误。
但中国企业普遍认为：一个公司或项目要想成功，员工必须要达成某些目标。如果员工没有达到，那么该员工的能力就不符合公司或项目的要求。
在别人眼里，一旦员工经过培训和试用后正式签订合同上岗后，是不会轻易去怀疑员工的工作能力的，一是因为这是极具侮辱性的行为。二是员工已经被认可，如果再去怀疑员工的能力，那证明公司本身问题更大，不然当初怎么通过试用的？
但中国不是，中国企业但凡哪里出了问题，首先怀疑的就是员工的工作能力，并且是极具攻击性的指名道姓。但中国企业最近进化了一点，把“你工作能力不行” 换成了“你工作态度不行”。
只对事不对人，和只对人不对事，就注定了后者根本不可能有先进的管理理念。

因为很多先进的管理理论在别的国家都违法。

我在外企工作20多年，客户都是头部央国企。这事我知道。
1.所有国企（没错，我是说所有国企），都不是按照企业模式运作的，而是按照政府机构运作的。大部分头部央企的一把都是政企横跳。
2.明白了1，你就知道国企内部的部门设置和运转逻辑，不是以利润和市场为导向的。虽然国企也有利润市场相关的kpi，但是运转模式本质上是为了层层分解和完成上级交代的任务为目标的。所以在大国企内部，不是KPI，领导又不了解的事，不管多重要，基本上处理起来比蜗牛还慢，但是一旦领导要解决问题，拖一年的事可以在一周内完成过会招标签字进场，这时候态度比结果重要。
3.知道了1和2，你就能理解国企组织架构里是没有RND位置的，所以大部分央企都有独立的研究院和设计院，其实本质上是政府没有研发这一说法，所以央国企也不把RND作为主业部门。
4.理解了123，你就知道了，央国企内部的斗争倾轧和政府机关毫无区别，完全就是位置权力的争夺，因此职务晋升，业务能力根本不是考虑重点。而是后台和站队。
5.综合以上，央国企的舒适区就是资源性垄断行业，出了这个舒适区，竞争的主要手段就是低价倾销（因为有补贴），这种低价竞争可以低到赔钱的程度。所以这些企业对内靠政策垄断市场割韭菜，对外靠国家补贴低价竞争。
请问这样的企业能输出啥先进的管理理论？
国内我见过唯一一家现代化结构和管理模式的公司就是华为。华为是花过大价钱请国际著名咨询公司做过管理咨询，重构过企业的。所以华为的战斗力不是一般的强。但是华为从上到下都改不了骨子里对卡卡西写轮眼瞳术的痴迷，所以也就遇到了大麻烦。
至于那些所谓的互联网大厂，有的被包养坚决不出墙，有的自带匪号建组织，有的知假卖假给客户上黑客手段，管理模式更是五花八门。
中国企业运作，满打满算也不过40年，离输出管理理论还远着呢。
看来卡卡西写轮眼瞳术这个梗太生僻了，解释一下：
卡卡西是日本著名漫画火影忍者里的人物，是主角漩涡鸣人的老师，他有一只眼睛是写轮眼，每个有写轮眼的忍者都有一种特殊的能力，这种能力叫做瞳术。旗木卡卡西的特殊能力就是复制忍术，也就是在战斗中对方不管多牛逼的忍术，卡卡西只要拿眼睛一看就能复制一份出来。copy对手的技能就是卡卡西的技能。
其实除了严肃文学，科学文献之外，也应该看看日本漫画,也挺好玩的。

曹德旺在美国这个资本主义国家，通过培养工贼，在有工会的情况下，把美国工人打的溃不成军，被迫接受加班，降薪

中国管理总结就是，是有点搞笑但你要服从。
虽然搞笑的是他们，但加班补锅的还是你这个冤种。

记得当年他们在买买提上可劲糟蹋一个挺出名的会压榨的老中教授
那个老中教授在自己系还是学院交流学术心得和管理学生时
洋洋得意地说怎么用两个学生的钱养活了三个学生，产出就高
大家面面相觑，半天没人说话，有个老美小声说“这好像不符合规定？”

外资撤离其实就是劣币驱逐良币的真实写照。全世界大概只有中国企业可以不用付工资给员工，你有见过拖欠员工工资的，你有见过员工贷款养活公司的。这些都是外企做不到的，外企竞争不过中国企业很正常。有亲朋好友在上海特斯拉工作的，对于中国企业和外国企业的差异应该是有感知的。比如外企撤离中国或者倒闭大多数是比较体面的，中国企业就一言难尽
外企带来的并不仅仅是资金和就业机会，还有规范的劳动法规执行。以及让我们认识到了什么是足额社保，什么是带薪年假，什么是法定节假日按规休息，什么是众生平等！
作为世界第二大经济体，我看到的是21世纪的旧社会，这样现代和落后的矛盾结合体，全世界都不多见
（我不删评论）
补充一下，中国与众不同的企业，划时代的企业和企业理念我只知道胖东来，我只认可胖东来。“以人为本”可不只是喊口号而已。
如有不同意见，以我意见为准！

中国企业最傻逼的一点就是“问责”。
我工作期间很烦一种事，那就是遇到事情，不想着解决，就着急，骂这个骂那个。
在我的工作思路中，工作不存在十全十美，总有犯错的时候，只要能解决，最终结果导向没问题，那就是ok的。
但有那么一部分中层领导谨小慎微到一定地步，什么错都不敢犯，芝麻大点的小事向上汇报，向下要求，只当个传声筒。
出了事就焦躁，骂这个骂那个，不是自己的锅，我很服气这种情况。

怎么输出？人家主流经济国家最起码都讲日内瓦公约的。
1、战俘每天工作8小时，周末休息；
2、不得对战俘进行打骂侮辱，不得损害其尊严；
3、战俘在每日工作之中间，必须给予不少于一小时之休息。
4、工作满一年的战俘有权享有8天带薪假。
你真打算输出个251、主动辞职重新签劳动合同、大便拉小便池，还是大干365天？

简单回答：只有同台竞争，在世界最瞩目的一些产业领域，在产品性能和可靠性上正面击溃曾经稳固占据了产业优势地位对手，别人才会逐渐开始愿意学习你的管理理论。现在中国还没完全做到。
所有的管理理论输出都是因为竞争对手国家甘拜下风，为了自己的产业发展考虑，不得不低下头学习你的管理方法。否则的话，人家有自己的企业，也有自己的管理理论，为什么一定要学你的？
那怎么样才能让别人甘拜下风呢？
就是要在产品的性能和可靠性上面彻底击败你的对手（同时成本至少不高于对手）。
而且这对手也不能是随便一个对手，比方说新兴产业里，你把对手统统打死，可能对方也只会觉得运气不好或者输给了其他什么盘外招，不觉得是管理理论出了问题。
必须是能够以产业为单位，正面击败在成熟产业中地位稳固的大型竞争对手。使得对方没有任何借口可找，不得不反思是不是自己一直以来的管理理念有问题。
我们回头去看，最早的一些管理理论出自欧洲，比如亨利·法约尔和马克斯·韦伯。这不奇怪，毕竟一战以前欧洲还是非常发达的。
到20世纪初，美国经济开始高速崛起。泰勒等一批管理大师开始出现。但那个时候他们还没那么出名。
福特公司开始应用大规模流水线管理模式后，美国制造业彻底把欧洲制造业甩开了一个身位。要注意到，苏联制造业管理模式是师承美国的，在大萧条时期从美国获得了大量的工业人才。
而英、法、德、日都还是老式的半手工业半工业的生产模式。在武器生产效率上根本和这两国无法相比。
到二战后，欧洲低头认输开始大规模学习美国的管理模式。到1950年代末乃至1960年代才补上了大规模流水线管理模式的课。
接下来，日本战后左翼崛起。左翼的“平权”和“去等级化”等哲学思想影响了日本制造业管理。而日本狭小的本土市场也促使日本企业的管理方法朝着多品种、小批量的方向发展。从1950年代末开始，日本自身的管理模式开始发展。一些在美国根本不受重视的管理学者（比如戴明）反而在日本获得了广泛的追捧（日本当时的国家质量奖就叫戴明奖，尽管戴明是个美国人）。
到1970年代，日本汽车工业在成本管理和质量管理方面已经全面超越了美国竞争对手。在世界市场上开始快速侵蚀美国公司的地盘。非但如此，在诸如打印机、工业设备等领域也产生出强大的优势。而美国因为沉浸在二战后的世界重建的红利中，沉湎于极端的数据化管理和“战略规划学说”的歧途上白白浪费了十几年。这在蓝血十杰的代表人物——麦克纳马拉当上美国国防部长时达到了顶峰。也因为越战的惨痛失败而让美国人从梦中惊醒（施乐当年的总裁有一本回忆录，好像叫《the american samurai》还是《the prophet in the dark》就讲了美国制造业那二三十年的心路历程）
于是美国公司不得不低下头学习日本的管理理念，把戴明等人的学说再出口转内销一遍。
美国大概到1990年代才算是补完日本管理理论的课，欧洲公司就更晚一些，有些要到2000年代初才补完。
那中国过去产业又不占什么优势。现在占据优势的传统产业，诸如家电业，本质上不是靠着性能和可靠性打败对手，而是靠成本优势。那竞争对手肯定不认为你的管理理论有啥值得学习的。
互联网产业虽强，打出去的也不多，不能再整个产业上压倒竞争对手。
华为呢，也只是一个单个企业。
不过我倒是很看好未来。一方面是因为中国企业现在在成本之外的竞争能力正在变强。另一方面是因为管理理论的更新往往和产业的大格局发生变化有关系。美国战胜欧洲，是因为标准化工业生产带来了大规模流水线，而大规模流水线又对其他领域（比如产品设计）产生了要求。日本战胜美国，是因为发达国家生活水平提高以后，不满足于千篇一律的大规模流水线产品，希望有更加贴近自己需求的产品，于是产生了“多品种、小批量”的生产模式，而这也对企业管理的各方面产生了要求。接下来ai、机器人等技术都会带来企业生产、服务方面的很多变化，可能我们又会面临另一个大变局。
中国不大可能像美国当年或者日本当年在制造业管理领域大放异彩，因为那一块的管理理论我感觉已经快走到头了。我倒是觉得中国可能会在产品管理、需求管理以及大规模项目管理方面有一些贡献。

你在21世纪想把“把人当畜牲管”这一套管理模式输出到世界？
那我只能说世界潮流浩浩荡荡，顺之则昌逆之则亡了。

目前所有你提到的几乎所有的理论，精益生产，6西格玛，阿米巴等发源地几乎已经消亡了，说的好听的是人死了，精神还在，说的不好听的就是死鸭子嘴硬。GE, motorola, 京瓷，松下，无论是美国，日本这些管理届先驱，创立这套理论的人死了或者下台后公司就萎靡不振了。那么是这套理论牛，还是这个人牛？理论牛的话，换个人为啥就不行了。甚至不用换人，人还在，过个二十年就不行了！俗话说，你牛的时候，狗屁都是经验，你破产了，经验都是狗屁！
为什么提出这些理论的公司都不行了？这些经典的理论你几乎都挑不出毛病来！所有的这些理论都没有去解决一个问题，如何确保是优秀的人在实施这套理论？公司效益不行了，优秀的人跑完了，好的大学生也不愿意来，再好的管理理论找不到人来实施也白搭。
另，二十年前，我刚入行企业管理咨询，当时的老板就和我说，企业管理最近几十年就是一帮专家不停的发明新的名词，根本没有任何理论创新！就只有一个PDCA是理论基础，PDCA应用到班组叫QCC，应用到生产策划叫精益生产，应用到专题改善叫6西格玛，应用到环境管理叫5S, 应用到公司层面叫持续改善，应用到汇报路线叫流程再造。可不是嘛，PDCA就四个英文单词，8个汉字，你不发明些新名词，能忽悠这边老板掏钱？
企业难免起起落落，如何保证衰退期优秀的员工不离不弃？如何能确保能找到一个指导企业走出衰退期的好领导？没有这些，不能保证这些，会是一个好的管理理论！
在这个行当二十几年，大大小小的企业见过几百家，管理好坏的关键取决于员工激励机制，钱发多了员工自己干了，钱发少了员工跑了，穷怕了的员工对供应商狮子大开口，富二代财务自由的员工积极性不高，加班多了员工太累，加班少了员工觉得公司没前途，大股东小股东吵架，大股东和高管吵架，高管和高管吵架，业务和财务吵架，生产和质量吵架，KPI定高了完不成，从总经理带头造假保证年终奖能发下来，KPI定低了，公司没这么多钱激励！
管理就是管人，其实有一个简单的衡量指标，就是能管理多少人企业平稳发展不出乱子。举例一下，facebook 9万人，腾讯11万人，美的16万人，华为20万人，丰田30万人，GE30万人，三星32万人，比亚迪员工57万人，富士康120万人，中石油125万人，亚马逊130万，全球最大规模企业沃尔玛230万人。在这种大型企业面前，少于1万人的企业谈不上什么管理水平和能力！
和大型社会组织相比，企业总人数就相形见绌了，举个全球的例子，中国共产党，党员9800万，管理14亿人口，核心管理理论毛泽东思想，满意度90%！
与其学习西方管理理论，不如好好学习毛泽东思想！

鞍钢模式，直到今天我都觉得这个模式超前于时代，这种经验就是“两参一改三结合”，两参就是干部参加劳动，工人参加管理，一改就是改革不合理的规章制度，三结合就是工人群众、领导干部和技术员三方面人员相结合。
鞍钢的管理经验是让广大职工参加技术革命和技术创新，彻底打破了马钢的“一长制”，坚持走群众路线，实行民主管理。
鞍钢是所有鞍钢人的鞍钢，不是厂长一个人的鞍钢，这样既杜绝了国有资产流失，也促进了工人的积极性。成绩也是显著的，近一半的钢铁初自鞍钢，此模式也被日本学习，成为丰田模式。
当然鞍钢宪法后来也消失了，至于为什么消失，你似乎来到了没有知识存在的荒原...
——
不懂这个回答为啥热度这么高，回答里有很多不详细的地方，希望大家可以亲自去了解下。我认为鞍钢模式给现在企业最大的启发是如何用社会主义管理资本制度下公司，我见过的很多公司主要矛盾是私人股东与员工利益和消费者利益的矛盾，如果要保障员工收入和消费者利益那么必须损害股东利益，这其实和“公司”的目的是相违背的。
所以有没有可能按照鞍钢模式同时照顾到三者的利益，是公司能够可持续发展。

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