[其它杂谈]礼仪知识  多方谈判怎么谈 [第710页]

　　数十年来，某大公司的首席执行官习惯采用一对一的方式，与公司各事业部门领导进行协商沟通，并自认为是谈判高手。于是，当他被提名担任一个由五十多家会员机构组成的全国联合会的主席一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第—顶计划：制定一项统一的融资政策。当时，会员机构各有各的成功战略在手，而新上任的主席则认为统一的策略有几太好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的融资模式，他还逐一阐释了理由。

　　 他发表讲话后不久，后院起火了。主席受到了来自会员机构方方面面的攻击，这些机构不想参与新政策的实施。没过几天，他便收到了1 5家会员机构负责人的联合签名信，要求他放弃新的建议。

　　双边谈判vs多方谈判

　　 这位新上任的主席错在哪儿他忽略了双边谈判和多方谈判之间存在的重大差异。两者之间存在的许多相同之处会使我们看不到它们的不同点。两者之间的主要差别在于，参与谈判的方面一旦达到达两家以上，就有可能形成联盟---正如该例子中15家机构联合起来反对刚上任的主席一样。

　　 建立联盟需要进行特别的准备。进入多方谈判意味着提前考虑进攻和防守，即如何建立取胜联盟（winning coalition），或者如何组织阻击联盟(blocking coalition)以抗击其他各方的举措。因为联盟在大多数多方谈判中会起到关键作用，因此参与谈判的人员也需要密切关注谈判成员的相互影响。

　　 建立联盟的首要原则考虑如何及何时与谈判各方进行一对一会晤。

　　 双边谈判和多方谈判有一个重要的共同目标：发现谈判中的交易空间(trading zone)。“交易空间”是指在谈判中，对立方转变成为(哪怕是暂时的)解决问题的合作方的空间。交易空间中的各方在不牺牲各自利益的情况下，从主要的竞争者转而成为明确的合作者，尽一切可能为各方创造更大的价值。在交易空间中，你和谈判各方接受、或至少可以暂时接受这样一种观念，那就是：帮助各方满足各自的利益能使自己更容易实现谈判目标。

　　 在交易空间中，无沦是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。

　　摸清对手底线

　　 进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果，但它是谈判中的一个基本步骤，能产生超出各自“次优”选择的谈判结果。

　　 在为多方谈判做准备时，你可以采用双边谈判的常用步骤。首先，你必须确定你的BATNA——这是罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他们所著的经典文章Getting to Yes中所提出来的，即“谈判协议的最佳替代方案”。

　　 评估你的BATNA, 也就是预测如果即将进行的谈判破裂，如果没有达成协议，你会得到什么。分析其他各方的BATNA也同样重要。表示你站在他人的立场、收集所需的信息并进行评估，与你为自己做出的评估—样。当你算出对方的BATNA时，你已经确定了让对方接受你的条件的最低要求。如果他没有可能得到比你的开价还高的条件，从逻辑上看，他应该会接受你的承诺。

　　 与一方以上的团体进行谈判会令人捉摸不定。在只有一位对手时，你通常只需要计算自己的BATNA和对方的BATNA。而随着谈判人数的增加，每当你感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你必须重新计算一下自己的BATNA。

　　 想象一下，三家相互竞争的公司的首席执行官在商议合并的事宜。三位首席执行官对自己公司的现状都还算满意。如果其中两家公司决定合并，那么，它们合并后的资源和市场分额将会击败剩下的一家公司。因此，每位首席执行官不得不权衡比较三种可能性：维持现状，两家合并和三家合并——其中两家合并的交易会将另外一家公司晾在一边。与双边谈判相比，多方谈判中需要对不断变动的提议进行比较，使得多方谈判的准备工作尤为重要，更不用说更为困难了。

　　建立合作联盟

　　一旦开始进行多方谈判，建立一个取胜联盟显得至关重要。在前面的案例中，联合会的15家非盈利的会员机构包成一团，共同反对新上任主席的提议。因为他们知道：如果“用一个声音说话”，他们的影响力就会大增。该主席在刚上任的日子里，显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探寻联合会会员们的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。

　　 从该主席的失策，我们可以得出建立联盟的第一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石你必须认真考虑一些关键性的问题。如在谈判结束后，我们如何划分所的利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成“看起来很不错”的意向呢？

　　 在这—阶段，你的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。

　　 有—种威胁是一直存在的：某些人或者某个派别会千方百计地控制谈判的议程。2003年年中，世贸组织(WTO)在墨西册坎昆(cancun)进行了又一轮重要的会谈。这次会议生动地说明，在建立联盟时可能会存在怎样的危险因素。在会议即将开始之际，美国政府与欧盟以及其他一些发达国家成员进行了接触。这一非正式联盟在做了大量工作后，就会议的议事日程，如有关发达国家的农业补贴问题，达成了一个初步的协议。很显然，发展中国家联盟--22国集团(G22)被排除在这些会前谈判之外。

　　 一旦WTO会谈开始后，事实证明，发达国家将发展中国家列在他们的联盟之外基一次重大的失算。22国集团强烈要求发达国家做出承诺，减少农业补贴。发达国家却并没有准备就此达成交易，然而发展中国家由于发达国家未能认真考虑他们的要求面感到受到了侮辱。会谈最终破裂，谈判的各方只好空手而归。

　　 对所有多方谈判参与者的教训是：慎重考虑，选准联盟伙伴！

　　管理谈判小组

　　当多方会谈参与者汇聚一起共同讨论问题时，必须有人来负责谈判小组的工作，不然，整个过程会陷入棍乱，甚至出现僵局。谈判负责人应该准备谈判小组的议事日程，建立基本准则，布置研讨任务，总结谈判结果，向外界公布谈判的进程。

　　 多方谈判一开始，与会的谈判者要征召一名训练有素的中立人 ─— 一名专业的谈判协助人或调解人。中立方可以引导谈判者进入交易空间，这要比谈判者自己进入更为有效。在信息收集阶段，中立方的帮助尤为突出。通过共同探寻事实，中立人可以帮助谈判各方搜集资料、做出各方均能接受的预测。

　　 当谈判小组的规模扩大时，小组的管理便是一项挑战。其中的一个因素是所谓“群体迷思（groupthink)”现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。为了能化解他们面临的共同问题，继续合作，联盟甚至不惜接受并不合理的解决办法。

　　 为此，多方谈判者需要与他们的委托人——他们对之负责的机构高层人员保持密切联系。不然，为了与其他各方保持一致的压力会使他们脱离他们所代表的那些人的利益。

　　 当谈判各方需要权衡问题很多、各方关注的侧重点又各不相同时，将谈判各方分成几个工作小组是一种明智的做法。例如，当一家政府机构就其提议的改革展开对话时，大量的相关利益者均加入了会谈的行列，有公司、政治家和激进主义者。在这种情况下，各分小组先就整个会谈日程中的基本议题形成初步的提议，这一策略有助于整个谈判小组迅速处理许多问题。分组必须将他们的结果与谈判小组更大的目标联系在一起，以各方能够理解的方式与大家进行交流沟通。

　　达成谈判协议

　　 经过充分的准备，根据分组的报告，井在训练有素的调解人的帮助下，多方谈判参与者应该能够找到交易空间。一旦他们到达交易空间，下一步就是一起合作，以确保每方的利益均能得到满足。

　　 在交易空间中，各方必须迅速找出分歧，纠正沟通失误，以免关系恶化。例如，为订立复杂的建筑合同而一起工作的小组总是会安排大家定期会面，以着手处理可能出现的误解。在谈判交易空间取得进展的另一个关键是，各方致力于携手解决问题。

　　 为了在多方谈判交易空间中取得最大利益，你还需要建立联盟以增强自己的影响力。在建立联盟的时候，不能影响你和对立方的关系，这一点很重要。他们一开始也许是在阻击联盟的行列，而后来却有可能加入你的优势联盟。当其他谈判者就你加入他们的联盟一事与你接触时，你一定要谨慎行事，老练应对。

　　 在谈判小组提出许多提议或一揽子交易时，他们该如何决定最终选择哪个？重要的是明确谈判小组的决策规则。把全体一致通过作为决策规则是错误的，那些只关心自己的事而不是谈判总体成功的人就会乘机要挟。多数票原则也不可取，因为许多的谈判参与者的意见会被排除在外，不满的少数派会伺机破坏即将出台的协议的实施，导致达成的协议很难得到执行。
　　 大多数时候，得到绝大多数参与者同意，即“一致同意”，是最佳的决策规则。按照此规则，谈判各方应该尽力寻求一致，尽一切努力满足每一方的利益，达成近乎完全的一致。

　　 最后，要记住一点，会谈本身的框架——也就是制约多方谈判进行方式的基本准则——是多方谈判中经常出现的一个话题。谈判者必须针对小组成员及沟通方面可能出现的变化迅速做出判断和回应。通过密切关注谈判各方的BATNA变化，多方谈判参与者能够学会坚持实现自己的利益，在谈判交易空间中取得成功。